Цель. Процесс непрерывного улучшения. Цель-2: Дело не в везенье

Книга Элии М. Голдратта и Джеффа Кокса «Цель» — не просто самая практичная книга, которую вам когда-либо доводилось читать, это совершенно новый тип книг о менеджменте, которые на нашем книжном рынке пока что редкость.

Представляя читателям теорию ограничений систем (ТОС) в форме романа — художественного произведения, превратившегося в документальный факт, — Голдратт преследовал две цели. Во-первых, он стремился облегчить понимание принципов теории и показать, как они могут упорядочить тот хаос, с которым так часто приходится сталкиваться на производственных предприятиях. Во-вторых, автор хотел проиллюстрировать действенность этого понимания и ту пользу, которое оно может принести. Книга, благодаря документальному, без красивостей, стилю повествования, воспринимается чрезвычайно легко, помогая понять основную идею, не отвлекаясь на размытые описания и абстрактные размышления.

Главный герой повествования, управляющий заводом вымышленной компании UniCo Алекс Рого, оказывается в достаточно трудном положении. Перед ним стоит сложное и ответственное задание: в течение трех месяцев не просто повысить продуктивность предприятия, вечно опаздывающего с выполнением заказов и потому теряющего клиентов и терпящего убытки, но и спасти завод от закрытия. Элия Голдратт в лице одного из героев с библейским именем Иона, прибегая к сократовскому методу поиска истины, ведет Алекса Рого к самостоятельному поиску решения проблемы. Благодаря наводящим вопросам Ионы и его советам Алекс со временем самостоятельно определяет проблемные аспекты производственного процесса на своем предприятии. Таким образом, герои книги — руководители предприятия, а вместе с ними и читатели — знакомятся с управленческой теорией ограничения систем Элии Голдратта.

Согласно Голдратту, ограничение — это все то, что мешает организованной системе достичь своей цели. Любое предприятие рассматривается как система ресурсов, связанных между собой процессами, в которых они используются. Все ресурсы работают на достижение цели предприятия. По мнению автора, главной целью предприятия является увеличение прохода. Проход (throughput) — это разница между входом в процесс (input) и выходом из него (output). С финансовой точки зрения проход — это деньги, полученные предприятием в результате продаж, за вычетом полностью переменных прямых затрат на единицу произведенной продукции (например сырьевого материала, таможенных расходов, комиссионных вознаграждений агентам). Другими словами, проход — это деньги, которые система генерирует и на которые живет, то есть из которых оплачивает труд работников, коммунальные, хозяйственные и др. операционные расходы.

Теория ограничений систем предлагает пять шагов управления системой.

1.         Выявить ограничение системы (критический ресурс, «бутылочное горлышко»). «Бутылочные горлышки» — узкие места в процессе производства, которые приводят к сокращению прохода. В производстве по сути мощность «бутылочного горлышка» определяет производственные возможности всего предприятия.

2.         Определить способы наиболее эффективного использования «бутылочного горлышка».

3.         Сделать все возможное для того, чтобы «бутылочное горлышко» использовалось наиболее эффективно и оптимально.

4.         Повысить пропускную способность «бутылочного горлышка» (т. е. устранить его, например, за счет привлечения дополнительных ресурсов).

5.         Вернуться к шагу первому, т. е. не позволить инерции (старым методам управления, разработанным на втором и третьем шаге) превратиться в новое ограничение.

Таким образом, основная идея теории заключается не в повышении производительности труда на конкретных участках производства, а в необходимости сбалансировать весь производственный процесс. Для этого предварительно надо найти в нем узкие места («бутылочные горлышки») и перестроить работу всего предприятия в соответствии с максимальными возможностями этих узких мест. Теория ограничения систем позволяет понять, как увеличить выпуск продукции, под которую есть конкретные заказы, одновременно снижая запасы комплектующих и себестоимость производства в целом, а не на отдельных участках.

Результаты, достигнутые главными героями книги, не вымысел. Это то, чего добились реально существующие предприятия, которые сумели тщательно проанализировать существующую ситуацию и имели мужество подвергнуть сомнениям устоявшие исходные посылки относительно того, как устроен производственный процесс. Как показывает практика, в компании, использующей ТОС, многие внутренние ограничения устраняются в период от одного до шести месяцев.

Преимуществом изучения и применения управленческой теории Элии Голдратта является возможность повысить эффективность и продуктивность как производственных, так и сервисных организаций. Автор надеется, что читатели увидят применимость принципов теории ограничений систем и для организации такого типа, как банки, больницы, страховые компании и даже семьи. По словам Элии Голдратта, «Если мы сможем лучше понять наш мир и принципы, управляющие им, я полагаю, наша жизнь станет лучше. Удачи вам в ваших поисках этих принципов и в вашем собственном понимании «Цели».